Pål Christian Thorsen gikk alltid med en gründer i magen, men en solid konsulentkarriere sto i veien. Så hentet Vivende ham inn for litt knoppskyting. Tre år, en pandemi og mye mentoring senere, er den nye virksomheten endelig en suksess – her deler han historien om hvordan det gikk til.
Pål Christian Thorsen gikk alltid med en gründer i magen, men en solid konsulentkarriere sto i veien. Så hentet Vivende ham inn for litt knoppskyting. Tre år, en pandemi og mye mentoring senere, er den nye virksomheten endelig en suksess – her deler han historien om hvordan det gikk til.
Nå som Pål Christian Thorsen leder et knippe dyktige mennesker i en ung, lønnsom konsulentbedrift i vekst, er det lett for ham å innrømme at han egentlig alltid følte en trang til å starte egen virksomhet. Det ble bare aldri riktig tidspunkt for å slippe hans indre gründer ut i verden. Men det var før Vivende ga ham sjansen – og han tok den.
Selv om han har jobbet som konsulent helt siden han var ferdig utdannet Sivilingeniør i Datateknikk på NTNU i 2004, har han på fritiden laget apper for å hjelpe blant annet butikker, kjøpesentre, brøytebilsjåfører og renovasjonsselskaper. En gang lagde han sågar en kulturkalender for hjemtraktene – med tilskudd fra både kommunen og den lokale sparebanken.
Flere av konseptene han puslet med gjennom årene, kunne godt ha blitt egne bedrifter, Thorsen kjente at det fristet. Men det ble vanskelig å våge seg utpå en usikker gründersatsning når han til daglig levde et konsulentliv som på én og samme tid var både økonomisk trygt, faglig spennende og personlig utviklende.
– Jeg husker veldig godt at jeg under lunsjen, på en av de første dagene i min første fulltidsjobb, ble hentet rett ut av kantina, og dratt med i kundeintervju hos en av Norges største dagligvarekjeder. Da fikk jeg den virkelige verden rett i fleisen: «Hva skal du bidra med her, da?», spurte de.
– Jeg husker knapt hva jeg svarte, men det kan ikke ha vært så galt, for vi fikk oppdraget. Jeg ble med på å lage en løsning til bruk i krisesituasjoner; hvis det dukket opp akutte problemer med en vare, skulle alle kassaapparatene i hundrevis av butikker på få minutter stoppe alt salg av den varen. Det var et viktig og kjempespennende prosjekt å være med på, forteller han.
Det ble mye mer varehandel og industri for Thorsen etter det, og han hadde en god del med ulike ERP-løsninger å gjøre. Med noen års mellomrom ringte en hodejeger og hentet ham over til et annet konsulentfirma, slik det ofte er med konsulenter som er dyktige javautviklere.
– Arbeidsgiverne ble større og større, og selv om det betød at de var solide selskaper med masse muligheter, ble det også litt fremmedgjørende etter hvert. Til slutt hadde jeg en opplevelse som bet seg litt fast i meg: Jeg kom til en firmafest på et stort, fancy lokale i Oslo sentrum hvor vi var nesten tusen stykker fra samme selskap – og egentlig kjente jeg knapt noen av dem.
– En og annen hadde jeg kanskje snakket så vidt med ved kaffemaskinen en gang eller to, men i praksis var det omtrent som å gå på by’n alene. Det hadde jeg ikke hatt noe mot mens jeg var rundt 30 og single, men på det tidspunktet var jeg trebarnsfar rundt de 40. Jeg skjønte at det fantes en tid for alt, og for meg var akkurat den tiden over.
Nettopp da var det Steinar Koffeld i Vivende ringte. De to hadde jobbet i samme konsulentselskap noen år tidligere, og nå hadde Koffeld snappet opp at Thorsen følte seg klar for en endring – men at han samtidig så etter noe mer enn bare å gå over i enda en ny konsulentrolle. Koffeld mente at Vivende kunne tilby ham nettopp det.
– Jeg kjente jo Vivende-konseptet fra tidligere samtaler med Steinar, og likte tankegodset godt. Da han lurte på om jeg ville begynne der som konsulent, med den forståelsen at vi skulle bygge opp en ny «celle» med meg opp som leder, var det akkurat den endringen jeg lette etter, sier Thorsen.
En viktig grunntanke i Vivende var at selskapet ikke skulle bli for stort. Idéen er at 20-25 ansatte føles tilstrekkelig stort for kundene, samtidig som det er oversiktlig nok til at de ansatte kan etablere og opprettholde et fellesskap. Siden modellen også tilsier at det ikke bare er ansatte som skal eie selskapet, men at alle som jobber i selskapet skal være med på eiersiden, må dessuten alle kunne føle at deres stemme blir hørt.
I Vivende skjønte de likevel helt fra starten at denne modellen gir så god verdi for kundene og er så attraktiv for konsulenter/medeiere at de ville vokse langt forbi 25 ansatte. Løsningen var å vokse gjennom å etablere søsterselskaper. Disse bygges etter samme modell, jobber tett med hverandre, og får dessuten tilgang til både finansiering og infrastruktur fra morselskapet etter behov. En god stund før Vivende ble for stort, besluttet de derfor å etablere et søsterselskap.
Men dette fordrer en spesiell type leder. Ikke bare bør vedkommende sannsynligvis ha konsulenterfaring selv, hen må kunne finne andre konsulenter som kan fungere i en modell hvor de både er eiere og får lønn direkte basert på egen verdiskaping, og hen må kunne lede ansatte og bygge et team ut av dem. Dessuten er salg en viktig del av jobben. Thorsen følte nok ikke at han hadde kryss i alle boksene fra dag én, men Vivende mente likevel at de hadde funnet riktig person til å lede og bygge det nye selskapet.
– Jeg kjente Vivende-modellen godt, og jeg hadde jobbet som utvikler siden 2005. I hele den perioden hadde jeg til sammen hatt knapt tre uker «på benken» mellom oppdrag, og hadde mer eller mindre solgt meg selv hele veien. Jeg så derfor frem til både å utvikle den nye enheten gjennom å selge inn Vivende-konseptet til andre konsulenter, og til å selge dem inn hos nye kunder når de kom om bord.
Thorsen følte ekstra trygghet for etableringen gjennom at han både hadde ryggdekning i Vivende-modellen og mentoring fra Koffeld. Lite ante han da hvor mye han ville komme til å behøve begge deler.
– Jeg begynte som konsulent i Vivende, og satte i gang med å bygge opp gruppa samtidig. Slik modellen er konstruert, så vi for oss at jeg måtte være både konsulent og daglig leder frem til vi hadde 8-10 ansatte i selskapet. Rekrutteringen ble imidlertid litt tyngre enn jeg hadde tenkt, medgir Thorsen.
Tanken var opprinnelig at Vivende Rebase, som Thorsen nå leder, skulle være mer frontend-rettet enn det første Vivende-selskapet. Men da det viste seg at den første de fikk inn var en typisk backender, begynte han isteden å fokusere på folkene.
– Jeg har hele tiden prøvd å ta med det jeg har likt mest hos de beste sjefene jeg selv har hatt. Det er viktig med en god dynamikk, viktig at folk passer sammen og finner sin plass i gruppen. Derfor ble det naturlig å skifte fokus til å finne folkene først – å selge dem skulle jeg alltids klare. Det gjorde alt mye lettere. Med 2019 bak oss og på vei inn i 2020, var vi rundt 5 ansatte inkludert meg, med flere på vei inn. Vi skimtet knapt en sky på himmelen. Så da smalt det, naturligvis, sier Thorsen.
Da Norge stengte, hadde Thorsen følt seg dårlig. Symptomene passet med Covid-19, så han ble hentet i ambulanse fredag 13. mars, og sendt rett i isolat på Ullevål sykehus. Samme dag kom det sms fra en stor reiselivskunde som kansellerte sin Vivende-konsulent med umiddelbar virkning. En annen konsulent hadde hatt sin første dag 1. mars og ventet på oppdrag – nå ble alle kundeintervjuer avlyst. Det var en trøst at Thorsens kraftige forkjølelse viste seg å ikke være Covid-19, men det var på ingen måte slutten på problemene.
– Vi hadde to nyansatte på vei inn fra 1. mai, de gikk fra å være kjempehappy for å skulle begynne hos oss, til å gå rett ut i permittering. Selv var jeg bare delvis permittert, for jeg måtte jo holde hjulene i gang og prøve å selge folk inn. På det meste var 4-5 av oss mer eller mindre permittert. Det var en veldig vanskelig periode.
Thorsen pønsket på hva han skulle gjøre for å ikke miste alle de gode folkene som han hadde brukt over et år på å rekruttere. Han satte i gang et internprosjekt, og begynte med å besvare så godt som alle anbudsforespørslene de var kvalifisert for. Han og Koffeld begynte også å preppe de ansatte bedre før videointervjuer med kundene – det ble slutt på å overlate lyssetting, hårsveis og blikkontakt til tilfeldighetene, og alle måtte trene i forkant av samtlige kundeintervjuer.
– Det var få utlysninger og mange søkere. Det ble mye stang-ut, og når utfallet er binært – enten får man jobben eller så får man den ikke – kunne det være vanskelig å se at vi gradvis ble bedre. FHI hadde for eksempel et oppdrag ute hvor de fikk svar fra 43 søkere, og selv om det var imponerende at vi kom på andreplass, hjalp det ingenting. Det føltes ganske tungt.
En allerede vanskelig situasjon ble forverret ytterligere av at mange kunder tradisjonelt hadde fokus på at innleide konsulenter skulle sitte hos dem. Men så fort disse skjønte at pandemien ville vare en stund, og at også de måtte bruke folk fra hjemmekontor for ikke å bli stående helt i ro, løsnet det litt. Da begynte preppingen og video-intervjutreningen også å gi uttelling, og fra høsten begynte det å ta seg opp.
Vivende-modellen har gjennom det hele gitt en god trygghet. For eksempel står Vivende for avtaleverket – uansett om det er kontrakter med kunder, ansatte eller leverandører – og de har vist seg å være like bunnsolide som de er velutprøvde. Men siden Vivende-modellen trolig er den i Norge som gir de ansatte best avkastning for egen innsats i gode tider, kan den naturlig nok være litt nådeløs når tidene er mindre gode.
– Det er på godt og vondt. Har du oppdrag, gjør du det bra. Meg bekjent tar ingen lignende selskap en lavere andel av konsulentenes honorar enn Vivende. Men har du ikke oppdrag, så får du null i lønn. Det gjelder også for meg som leder; hvis ingen er i oppdrag, får også jeg null – min lønn beregnes fra forrige måneds resultater, forteller Thorsen.
For svært mange gründere, uansett modell og ikke bare i 2020, er dette et velkjent fenomen. Men i motsetning til mange av dem, har Thorsen sluppet å gå veien alene.
– Jeg hadde neppe klart meg uten Steinars mentorhjelp. Ikke før 2020, og i hvert fall ikke underveis i pandemien. Da jeg begynte hadde vi mentorsamtaler nærmest daglig, nå er det kanskje bare hver 14. dag. Veldig mange av erfaringene som vi i fellesskap har gjort oss underveis, har vi også gjort justeringer og tilpasninger for i Vivende-modellen. Den er mer solid nå enn noensinne, slår han fast.
– Det har vært to ganske tøffe år, men jeg ville glatt ha gjort det samme på nytt. Etter en tøff og lærerik reise er det ekstra gøy å se at vi virkelig begynner å lykkes, sier han.
Nå setter nemlig Vivende Rebase nye omsetningsrekorder hver måned. De er 11 ansatte nå, alle i full jobb og med flere på vei inn. Da får både Thorsen og de andre igjen for strevet gjennom trange måneder i 2020 – og kanskje er det enda flere på vei inn i løpet av 2021 dersom de rette menneskene banker på døren.
– Det at folk trives og har det bra, gir meg en sterk, indre motivasjon. Jeg føler også at det er en tillit som går begge veier. Langt på vei henger det nok sammen med at alle er med og eier, at alle har en stemme inn. Vi er det ikke et storkonsern hvor hvor beslutninger tres ned over hodene på folk, vi finner løsninger som fungerer til det beste både for selskapet og den ansatte. Det gir en sterkere følelse av at vi har kommet oss gjennom dette sammen.
– Det var tydelig å se allerede på sommerfesten, hvor flere av konsulentene kom med både samboere og barn. Da skjønte jeg for alvor at mitt bidrag er med på å skape en virksomhet og en arbeidsplass som er en del av grunnsteinen i familiers liv. Vi har et «oss», et «vi» som er sterkere enn noe annet jeg har vært med på før. Det er en fantastisk følelse, sier Thorsen.
