Det første folk spør om når jeg forteller at Vivende er fire selskaper, er hvorfor vi har valgt en slik inndeling. Har dere ulike tjenesteområder? Ulik geografi? Ulike typer kunder?
Nei, selskapene er i prinsippet helt like, leverer akkurat det samme og gjerne til de samme kundene, og alle konsulenter kan egentlig jobbe hvor som helst. Det korte svaret er eierskap: Hvert Vivendeselskap er primært eid av de ansatte i akkurat det selskapet. Men det er flere grunner til at vi har valgt denne modellen, og de henger sammen på en måte jeg synes er ganske elegant.
Å bygge noe som tåler en støyt
I bunn ligger en filosofi hentet fra Nassim Talebs bok Antifragile. Taleb beskriver systemer som ikke bare er robuste og tåler ytre påkjenninger, men som faktisk styrker seg av dem. Han kaller slike systemer anti-skjøre, og det er det vi forsøker å bygge i Vivende, gjennom tre grunnpilarer som henger tett sammen:
For det første holder vi driftskostnadene lave og har ingen lånefinansiering. Et lite selskap uten gjeld og med minimale faste kostnader er nesten umulig å velte. Når markedet blir tøft (og det blir det med jevne mellomrom i konsulentbransjen), har vi ingen store kontorleier, ingen staber å nedbemanne og ingen banklån som forfaller. Vi kan ri av en storm uten drastiske grep som rammer de ansatte.
For det andre har vi en provisjonsbasert lønnsmodell som er transparent og rettferdig. Den som skaper verdi, får det aller meste av inntjeningen tilbake i form av lønn. Dermed følger kostnadene våre i stor grad inntektene. Det høres kanskje brutalt ut, men det er noe av det viktigste i det som gjør oss anti-skjøre: Det er nesten umulig å få et Vivendeselskap til å gå i minus, og samtidig har den enkelte et direkte insentiv til å holde kompetansen sin relevant og attraktiv.
For det tredje har vi lagt til rette for reelt skin in the game (også et begrep fra Taleb) for alle. Når du har investert egne penger i arbeidsplassen din, tenker du annerledes. Du er en eier som bryr deg om helheten, ikke bare en ansatt som utfører en jobb. Og når alle rundt deg har gjort det samme, oppstår en dynamikk som er vanskelig å kopiere i selskaper der eierne sitter langt unna dem som faktisk gjør jobben.
Kombinasjonen av disse tre pilarene fungerer best i små enheter. Og det er nettopp derfor vi er flere selskaper.
Det lille selskapets styrke
Mange av oss har vært i større konsulentselskaper tidligere og kjenner rutinene: store julebord der du må ha navneskilt, allmøter i auditorier, kollegaer som i teorien tilhører samme avdeling, men som du aldri har jobbet med. Som konsulent er dette ekstra merkbart: du tilbringer mesteparten av arbeidstiden hos en kunde, og når du først dukker opp hos arbeidsgiveren din, kjenner du bare en liten gruppe mennesker.
Med mekanikkene vi har bakt inn i Vivendemodellen, gir det lite mening å vokse et selskap forbi 15–20 personer. Det er et bevisst valg. Vi ønsker at du alltid skal føle at du kommer hjem til dine når du møter de andre i selskapet, at du kjenner alle, vet hva de jobber med, og har en relasjon som strekker seg utover det rent profesjonelle. Det er et middagsbord, ikke en kantine.
«Det er et middagsbord, ikke en kantine.»
Det store fellesskapets tyngde
Samtidig lukker vi ikke øynene for fordelene ved en viss størrelse. Med over femti ansatte til sammen kan Vivende forhandle rammeavtaler med større kunder, få gunstigere betingelser hos våre egne leverandører, arrangere utenlandsturer og store sosiale sammenkomster som et selskap med tolv ansatte aldri hadde fått budsjettet til, og dele kompetanse, rekruttering og kundekontakter på tvers.
Så vi får i pose og sekk: nærheten og tilhørigheten i det lille selskapet, kombinert med mulighetene og tyngden i det store fellesskapet.
Eierskapet betyr noe helt annet i det små
De ansatte i Vivende har i gjennomsnitt investert rundt 300 000 kroner i aksjer i sin egen arbeidsplass. Det er et solid beløp i en privatøkonomi, og det sier noe om at folk faktisk tror på det de er med på.
I et lite selskap betyr en slik investering at du eier en betydelig del av selskapet du jobber i. Du kjenner de andre eierne godt, vet hvem som bidrar med hva, og ser direkte hvordan din egen innsats påvirker resultatene, og dermed din egen investering. Vi har en tydelig utbyttestrategi, og det er kort vei fra bunnlinjen til din egen lommebok.
I et større selskap med hundrevis av ansatte og mange eiere blir den koblingen mye svakere. Innsatsen din forsvinner i støyen, og et eventuelt utbytte føles mer som en abstrakt bonus enn som en konsekvens av det du har bidratt med. Ved å holde selskapene små forblir eierskapet meningsfullt: en personlig forpliktelse overfor et fellesskap du føler deg som en del av, ikke bare en finansiell beslutning.
Frihet til å finne egne løsninger
Hvert Vivendeselskap er i utgangspunktet likt organisert: et sett ansatte konsulenter på identisk lønnsmodell i oppdrag hos eksterne kunder, og en daglig leder som er ansvarlig for å få alt til å fungere. Alle har lik rett til å kjøpe seg inn og kan i prinsippet ende opp med å eie nøyaktig like mye i «sitt» selskap.
Daglig leder måles og lønnes med basis i overskuddet som genereres på månedlig basis. Det gir stor frihet til å forme sin egen ledergjerning: Noen håndterer det aller meste selv, fra salg til kulturbygging, mens andre samarbeider tett med de andre lederne i Vivende-familien og deler på byrden. Begge deler fungerer. Vivende AS eier selve merkevaren og definerer reglene for samarbeidet. I styret sitter alle daglige ledere, og det aller meste vedtas med konsensus.
Og her oppstår en interessant effekt: Fordi hvert selskap har frihet til å eksperimentere (en ny måte å følge opp ansatte på, et nytt kompetanseområde, en intern arbeidsform man vil teste), kan de andre selskapene la seg inspirere av det som fungerer, mens det som ikke fungerer forblir begrenset til ett selskap. Dette er antifragilitet i praksis: små, kontrollerte eksperimenter der gevinsten kan deles av alle, mens nedsiden er begrenset. Hos oss trenger det bare en leder med en god idé og mot til å prøve.
Flere selskaper, én familie
Det er alltid enklere å forklare en organisasjonsmodell som følger åpenbare inndelinger: fagområder, geografi eller kundesegment. Vår er ikke like intuitiv, og det er greit. Den er ikke laget for å være enkel å forklare. Den er laget for å fungere.
Flere små selskaper gir oss ansatte som bokstavelig talt føler eierskap, ledere som har frihet til å lede, og en struktur som tåler dårlige tider uten å knekke. Og ikke minst gir det oss et fellesskap der alle kjenner alle, samtidig som vi sammen har styrken til å utrette mer enn noen av oss kunne klart alene.
